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德邦物流的成长历程

2017-11-11 我要投稿
核心提示:成立于1996年的德邦物流不能说名气不大,在行业发展的高峰时期,德邦的年增长速率一度达到60%以上,最高峰值接近85%。近年来,
      成立于1996年的德邦物流不能说名气不大,在行业发展的高峰时期,德邦的年增长速率一度达到60%以上,最高峰值接近85%。近年来,早已坐稳了国内零担物流行业老大的宝座的它保持着每年20%以上的复合增长率。2014年,德邦营业收入约为112亿元,净利润约为5亿元。同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元,月平均净增长率达30%以上。
 
      但与此同时,德邦的低调也让外界颇为不解,在高速发展的几年中,创始人崔维星仅有几次公开的露面。这种姿态与其业绩的高速成长形成了鲜明的反差,也让外界对这个神秘的企业充满了好奇,不断猜测它成功背后的“大招”。
其实,正如崔维星所言,面对未来,没有人是先知。德邦的模式,是在经历过无数次的试错之后,一年一年建立起来的。
●  垂直化管理的困惑
德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务,在行业里杀出一条血路,没想到,这竟然成了制约其未来发展的短板。
崔维星的决策风格很简单,“专注看准的领域,苦练内功,持续发力”。他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海,因此在很长一段时间内,眼见同行们对大客户趋之若鹜,也能“耐得住寂寞,经得起诱惑”。
名词解释
零担物流:一种介于合约物流(大客户物流)和快递之间的物流模式,每票重量在50-1000kg,物流商将不同托运人的货物拼车运输,零收整发,主要服务于中小企业。
为何要死磕零担?崔维星想得很清楚:合约物流的订单尽管诱惑力非常,但大企业也很强势,在支付上要求获得更大的空间;在产品上,要求获得定制化的服务。相反,中小企业客户虽然单个业务量不大,但集中起来数量众多,且可以用标准化的服务满足需求。物流服务是一种链条式的服务,在初创阶段,标准化就是德邦最好的武器。
与标准化业务模式相对应的,是垂直化管理为主的组织形态。德邦当时的专业极度细分,经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统,从总部一级级下沉到区域,形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年,为德邦提供了强大的执行力,确保了客户体验,更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。
但是,随着德邦的快速发展,这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。
从横向边界(专业分工)上看,由于各个系统考核的KPI导向不同,横向协同成为了大问题。例如,经营部门偏重收入,恨不得全天24小时收货;但运营部门偏重质量、安全,需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题,希望限制收货的时间,因此矛盾时有发生,由于“公说公有理,婆说婆有理”,领导也做不了裁判。另外,德邦每个专业系统内部都设有研究部门,但“研究”有时单从各自的角度出发,很难推广到跨部门应用上,白白浪费了资源。
从纵向边界(管理层级)上看,总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后,总部身上扛着指标,却无法直接指挥,调动一线部门资源;一线部门身上扛着指标,却只能执行总部的标准,更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化,不适应市场;而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成,都会扯皮到对方身上。市场和总部之间的“隔热墙”愈益严重,使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动,带来客户满意率的迅速下降,纵向边界导致市场和决策中心(总部)之间的“隔热墙”也越来越严重。
这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。
其实,说人才整体实力提升缓慢未免有点危言耸听。早在2008年,物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说,不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是,对于有着“惶者生存”文化的德邦,按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力,他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。
在德邦,管理人员分为两类:一类是“草根”,即创业初期的低学历元老;另一类是“新手”,即2006年开始通过校园招聘的应届大学生。这批人的优点是具有创业热情,不计代价地投入。事实上,也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展,但随着企业的壮大,大公司经验和现代化管理理念越来越重要,而德邦的两类人却是“没吃过猪肉,也没见过猪跑”(德邦内部语)。
为何不选“空降兵”?崔维星有自己的理念,他异常重视德邦文化的纯洁性,认为外部人很容易破坏这种珍贵的文化。而且,如果外部人带来的成熟知识不能内化为德邦管理系统上的知识,也无法发挥出作用。事实上,德邦曾经尝试在稀缺领域(如IT)招入空降兵,最后都离开了。所以,德邦宁愿投资人才,等待人才成长,甚至因此失去市场的机会,也不愿招入“空降兵”。
但是,在垂直化管理的组织模式下,人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统,不仅无法实现对外的知识交互,也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里,每个人都向上寻找知识,而知识在向下传递的过程中,层层衰减,只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之,尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕(以致于德邦人才成为行业标准),但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。
无论是组织形态,还是人才发展模式,被坚持了近十年的垂直化管理模式,似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。
“混合式管理”的改造一方面让德邦向市场化靠拢;另一方面,依然保留了科层化。
2008年前后,是德邦发展最快的一个阶段,发展的盛景一时间掩盖了内力的不足。但是,顺风顺水时的思考也许正是优秀企业的基因。德邦的管理层“惶者生存”的文化下开始了思考,组织模式相对僵化,而人才又无法快速成长,如何破局?德邦开始从组织模式和管理能力两个角度寻找突破。
改革的有趣规律是“从改良到改革”。也就是说,建立强大帝国的人最初总是不信“只有改革才能拯救”,直至改良无效后才会决心改革。德邦也不例外,它拒绝了2008年一家国际咨询公司提供的组织模式调整建议,开始了“改良”的自我探索。
●  三次改良运动
最初,德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。从2007年开始,创新管理小组、V-up(Value-up)、总裁专题会陆续被引入了企业。这类方法在收集员工创意上的确起到了作用。但是,零散的创意似乎很难有效改进企业的整体管理水平,而到了后来,员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露,导致这些手段在风靡一时之后被放弃。
与此同时,德邦希望通过培训引入外部知识提升管理人员素质。2009年开始,一方面,对于有明确学习需求的管理人员,培训部门会协助联络市场上最好的标杆实践者,安排交流学习;另一方面,对于没有明确学习需求的管理人员,培训部门会甄选市场上优质的培训机构,列出课程清单让管理人员自行选择。
但培训学习毕竟过于零散,不成体系。2010年,德邦又想到引入体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》。但体系化的课程并没能带来想象中的效果,培训这条“救赎之路”再次被放弃。
于是,德邦又开始了对标管理的运动。2009年9月,专职的对标部门——对标小组成立。这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外,还营造全公司的对标氛围,帮助和督促各部门实施对标项目。一时间,德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮,每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标,甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。
除此之外,每个部门也要确定自己的内部对标对象,没有达到全国前三的相关部门,要派专人去驻点学习,甚至还要求事业部总裁亲自去。对标的确带来了管理细节的改善,也更加系统,但由于对标的是“形”而不是“神”,很难说提供了整体管理水平。一项数据很能说明问题:德邦的外部对标项目覆盖率为53%,但成功率仅为17%,两项均落后于世界一流企业。
一番“改良”之后,德邦的管理层开始明白两个道理:第一,无论是寻找内部的“街头智慧”,或是引入外部的培训机构、标杆实践,都是“以我为主”的学习,用自己的视角审视外部知识,并没有形成知识的交互。第二,组织是一个系统,在对组织模式没有转型的前提下进行局部调整,改良的力量无法形成一个合力(甚至是内耗的)。
●  借力咨询
崔维星最欣赏的企业之一是华为,在德邦的对标运动中,华为也成为了重点对标对象。 2011年4月,德邦痛定思痛,开始引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”,主要是基于对德邦现状的盘点,厘清管理优化的整体方向。2011年9月,组织构架设计项目和流程优化项目同时上马。
从组织构架上,这次改革可以归纳为两点:第一,经营与运营合并,成为利润中心。这样就能够由同一个决策者在经营和运营的指标之间平衡,一线也被赋予了更多的决策权限。第二,将总部转型为专业化后台,成为规划中心和服务中心。
从流程优化上,这次改革一共梳理出基于价值链的1级流程12个,发现流程问题386个,输出流程图149个。至此,德邦基于价值创造构建了一个业务系统,减少了不必要的非增值环节,且确保了每一个业务环节都具有相应的标准。每一个人都能够明确自己应该做什么,怎么做,做到什么程度。
在此基础上,德邦继续上马了战略绩效项目,力图解决战略目标不能逐级下沉、落实不到部门和个人的问题。以前那种垂直化的组织模式中,总部向下发布标准,力图让标准不走样,而绩效目标则是由下向上报送,总部仅仅是汇总目标,对于战略目标毫无掌控,绩效管理系统根本就是一团混乱:仅以实施该项目当年来计算,需要由秘书处跟踪的任务就有100多项,员工对这类任务的重视远远超过指标考核;九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%,剩下的全是事务性工作;各部门指标变动过于频繁,平均变动率为60%,最高的部门达到100%。
显然,彼时的德邦,并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题,德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度,还搭建了几个阶段的沟通平台,确保能够调动各类资源,实现既定战略目标。
这种组织模式可以称为“混合式管理”:一方面,其授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元,是在向市场化靠拢;另一方面,并没有赋予完全的决策权限,依然保留了科层化。
与此同时,德邦开始搭建出能够让人才快速发展的规范平台。在这个平台上,德邦员工以“贴身战术”围绕在咨询顾问身旁。崔维星的目标很明确,德邦不仅要向咨询师们学现代化的管理理念和管理工具,更要让他们在转型过程中帮助德邦带团队,让年轻的员工学会大公司的工作模式。这个阶段,德邦人进步飞快,甚至成为行业标准,更加受到行业对手的疯狂挖角。从表现上看,是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发;从深层次看,光有大学生也无济于事,引入了“好老师”,搭建了“好道场”才是原因!
有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”,德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。
●  让一线直接呼唤炮火
原来的德邦,依靠其他竞争者无法提供的标准化服务,风光无限。用德邦人的话来说,“货多的时候,人家排着队等发货。”“我们单单吃整零担物流市场这块蛋糕顶端的奶油部分(那些对价钱不敏感、对时效和服务敏感的中小零担客户),就已经吃不完。”所以,那个时候的德邦,用“聚焦中小零担客户”的姿态拒绝掉了不少业务,拒绝大客户、标准化操作、大货不送、易碎品不送……
但是,2014年,德邦在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失;其他竞争对手愿意提供更加贴近用户的增值服务。例如,德邦只提供运输服务,在家俱运输上,有的物流公司还要提供货到后的安装。崔维星和管理层嗅到了浓烈的火药味。“以客户为中心”,“让一线直接呼唤炮火(华为语)”成为了大会小会上说得最多的话。
此时,混合式管理的组织模式难以适应差异化竞争的需求了——纵向边界上,职能部门在回收战略控制权的同时,日益成为真正的决策中心,而一线部门尽管合并了经营、运营,成为独立的责任主体,却依然仅仅只拥有执行权。同时,横向边界在调整之后越来越强大,尽管通过总部的统一规划各司其职,避免了内耗,但也让临时的协同变得找不到方向。
其实,德邦文化中的特点就是执行文化和PK文化。
“执行文化”体现的是纵向边界。过去,控制权一直都在总部。但要倾听市场的声音,就必须让直接接触市场的人参与决策。
“PK文化”体现的则是横向边界。德邦强调部门之间的竞争,部门和人才获得的资源都是PK出来的,这在企业的初生期确保了队伍的狼性,却造成了协作的问题。例如,在2013年以前德邦,部门之间不共享数据是很正常的。垂直化管理的时期,部门墙很厚;到了混合式管理的时期,各部门进一步各司其职,部门墙更厚了。
当市场的变化袭来,企业需要调动资源解决时,混合式组织模式的问题乍现。这一次,德邦依然是从改良入手。德邦尝试了用总裁办来协调,也尝试了将高管层集中到崔维星家中吃早餐的非正式会议,但随着一线需求变化节奏的加快,这些协调模式的适用性受到挑战。德邦似乎还需要找到一种更加长效的协调机制,组织模式看来是不得不动了。
●  “企发办”催动无边界协作
德邦开始了新一轮的组织转型。再次进化是从一个部门——企业发展办公室开始的。这个被简称为“企发办”的部门成立于2011年3月,即在咨询公司进驻提供混合式组织模式之前,德邦已经感觉到需要一个整体思考企业战略方向的部门。随着协调越来越多,“企发办”开始承担了越来越多的其他职能。
最初,企发办成立的功能设计是从目标分解上搭建协作机制。以前,无论是垂直化管理还是混合式管理,目标都是逐级往下分解,所有承接目标的部门都是背对背完成任务。但是,临时的客户需求往往需要部门协同回应。
此时,各部门间该如何合作呢?手握资源分配权的“企发办”开始发力,将逐级分解的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”。换句话说,某个部门的目标并不一定是来自直线上级,也有可能来自其他汇报线的上级,甚至还有可能来自平级。部门变得“你中有我,我中有你”,你要想获得别人的协助,就必须首先帮助别人。
有了沟通的意愿,“企发办”开始搭建正式的沟通平台,一个个主题的“委员会”开始成立起来,如收入管理委员会、客户管理委员会、质量管理委员会、安全管理委员会……在这些委员会中,不仅仅有总部的职能部门,还包括了基层部门,后者不仅要列席参加,还要参与决策。
另外,2012年,“企发办”又成立了项目管理办公室(Project Management Office,PMO)。PMO主要负责从日常的目标分解中识别出“项目性需求”。简单来说,就是有的目标分解下来,依靠现有的管理体系是无法达成的,此时,就需要发动各相关部门一起去寻找一些新的关键举措。
例如,2014年,德邦发现人工成本一直居高不下,于是人力资源标准部发起了一个“人力资源配置优化”的项目,加入了业务部门、门店管理部门、IT部门等,一同进行协作。 “以前,人力资源配置权在我们手上,但现在,我们发现没有其他部门的协作,我们根本考虑不到如此多的变量,所以,这个项目必须是多方协作的!”项目负责人、人力资源标准部高级总监李春生如此评价PMO带来的改变。
通过以上两种机制,企发办似乎将自己的功能定位于服务和支持,这个总部职能部门的中心开始带领总部从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。但是,2014年的一次事件进一步展示了其直接干预管理的强大力量。2014年1月,由于货物爆发式增长,长沙外场出现爆仓,货物积压,卸不下来也运不出去。
事件一过,企发办开始牵头进行协调:一方面,将监控流量的周期由以前的每月变成了每天;另一方面,设计了针对高流量涌入的应急措施。这种应急措施中,每个职能部门和一线部门都需要配给资源来疏导流量。负责华中经营本部的副总裁薛大鹏说:“这种应急事件,还是需要一个总指挥,除了企发办,没有部门有如此大的能量。”
“企发办”为何具有如此强大的协调能力?因为它手握实权。最初的企发办相当于一个战略规划部,只能想问题,分解目标,看似重要,实则务虚。为了取得调动各部门协作的“抓手”,企发办纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能。也就是说,各部门必须按照企发办的游戏规则来行动,否则,不仅得不到相应的资源,还会在绩效考核中被惩罚。
有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”,德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看,任何的部门都可以随时发起协作,资源之间可以随时互联,横向边界早就的部门墙已经被打破。从纵向边界上看,基层既扛指标,又参与决策,呼唤资源补给,责权对等,而完不成指标则变成自己的问题,无处推诿。于是,组织的纵向边界被打破了。
在无边界的协作中,德邦的员工开始走出自己的一亩三分地,学习到各种知识,日益成为复合型人才,开始变得能够思考业务,而不是仅仅学习咨询公司带来的方法。如果说,过去是以咨询公司为主,德邦是学生,现在,德邦已经成为主人,咨询公司是助手。
在管理层眼中,整个企业都可以用数据和算法来解构。
德邦作为一家物流企业,服务的安全、便捷、高效,依赖于企业对资源的合理调配。原来企业不大时,可以依赖经验进行资源配置,但当企业越来越大,人脑的容量已经不能处理如此庞大的信息,就必须依赖IT——通过先进的算法和海量的数据,计算出最优的资源配置方式。
算法和数据来自何处?自然是来自各个生成相关工作流的部门,来自它们的专业知识。其实,2014年年末,在德邦的员工总数达到7万多人,这其中就有近5000人的职能部门人员。表面上看,德邦是一个劳动密集型企业,其实它是一个“劳动密集型形态包裹的算法企业”。以德邦的自建店面为例,德邦的专业人员进行了精确分析,考虑了若干变量,以形成合理选址,关店率低到可以忽略不计。
崔维星和高管团队日益发现:临时的游击战不是正途,所有的跨部门协作都应该是固化的高效流程和标准,都应该IT化。于是,2014年,在“企发办”之下又成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心,分别被定位为“把业务语言翻译为IT语言”和“把业务运转翻译为IT系统中的数据”。
随着各部门协作的日益增多,大家都发现了数据是最好的沟通语言。走进德邦任何一位高管的办公室,办公桌上几乎都是大量的数据报表,每张报表上充斥着密密麻麻的数据,密集之程度达到要用卡尺才能看清楚。在管理层眼中,整个企业都可以用数据和算法来解构。
其实,早在2000年,德邦就在行业内首先研发使用了“飞行-2000”信息系统,此后数年,TIS系统、ERP系统相继借力,支撑了德邦十多年的快速发展。信息系统的优化,逐渐覆盖了德邦的业务,并统一了每个系统之间的数据接口,形成了一个“大数据云台”。好处在于,所有的业务都可以数据化,决策也可以基于数据。德邦一方面将IT系统覆盖到每个业务领域,另一方面,也通过IT语言来解决管理问题。
也许德邦还没有意识到,自己正式在打造云组织。原来调动各部门的资源是凭借经验,某个部门发起一个项目,再思考应该加入哪几个专业部,而现在,仅仅在云台上观察,界定自己需要影响哪些数据表现,而这些数据受到哪些上游数据影响,在此基础上,将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来,组织结构进一步被“极致扁平化”,且直连云端,可以随需被调用,这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式!
德邦的管理层不断强调,这些信息系统的项目对于人才培养起到了多大的作用。有人说:“现在的德邦人,每天都在进步,水平一般的,到项目折腾两下,水平自然就提高了。”其实,不止是项目过程中,项目结束后,德邦人基于云台进行工作,每个人背后都像是有一股强大的力量(可以随时呼唤),云台变成了一个“超级作弊器”,人人都能够轻松应对业务上的问题。人才能够轻松与组织知识进行交互,这才是德邦的人才再次飞速进步的原因。
对于互联网思维,崔维星一直比较谨慎,他观察到了变化,却不愿意立即高举高打,而是宁愿小步快跑。他说,“互联网的确神奇,但我们要知道,一个小小的APP背后是企业的服务能力,如果我们没有练好内功,盲目出击,后果就是自讨苦吃。”
话是比较低调,但德邦打造私有云的力度却一点没小。所以,德邦现在已经能够用数据和算法来持续改进管理。德邦在2014年上马了快递业务后,APP也迅速推出,而快递业务的迅猛增长也说明了之前苦练内力的明智。
盘活了内部的资源,德邦有没有想过下一步?家俱运输中的定制化需求给德邦带来了启示,企业内部的资源似乎并不能满足这些千奇百怪的需求。那么,能不能纳入社会的力量,形成一个开放的生产体系呢?事实上,在海尔等企业,已经开始将私有云开放,接入外部的生产力量。譬如,如果负责安装家俱的社会承包商能够用一个德邦的APP接入此类订单,并将安装过程的相关数据通过APP反馈到云台,这就是可控的德邦式服务!
崔维星和德邦惯有的低调也许让他们与“云”这类热词绝缘,但他们按照商业的逻辑进化自我,居然不自觉地就走上了这条“造云之路”。
在物种进化上,有个“过滤器”的学说,即每一次环境的变化都是一个过滤器,会过滤掉那些不适应新环境的生物。对于企业也有类似的进化规律,老板的决策和组织的柔性(flexibility),一样都不能少。太多的企业,老板看得到变化,做得出正确的决策,但组织却不能适时而变,老板的命令出不了办公室。
所以,在德邦迄今为止颇见成效的组织转型中,最重要的“大招”恰恰在于老板的决策和组织的柔性。企业的柔性是内功,绝非一招一式,却决定了企业的命运是被管理逻辑的变化杀死,还是借力走上风口。我们感兴趣的是,未来的德邦“云组织”究竟将如何深入下去,进而与时代共舞。
还未深入了解德邦之前,我们很容易将德邦的成功归因于经营决策和人才培养。的确,德邦始于航空货运代理,却在后来的发展中挺进汽运,逐鹿零担,现在甚至上手快递,这一切都需要创始人有着敏锐的战略感觉。而德邦成为行业人才标杆的口碑,似乎也是其成功的筹码。但回溯德邦一路走过的旅程就会发现,德邦的成功是深耕内力的成功,它们逐渐打造了一种与市场相适应的组织模式,而人才培养只是组织模式的副产品。
确保组织资源快速随需聚合,应对市场变化,是诸多企业的追求。但大多企业在喊出了口号,甚至做出组织调整的决策之后,依然无法以无边界的模式运转,部门、员工依然自扫门前雪,依然死气沉沉。
●  德邦造云,凭什么呢?
首先,简单的企业文化
德邦能够成功转型,“德邦文化”功不可没,这种简单的文化让所有人都心无旁骛去追求业绩,追求管理的正确逻辑,而不是固守既得利益。
“德邦文化”信奉“能者居之”的原则,20多岁就是总监的员工一抓一大把,20多岁进入高管团队的也不在少数,副总裁钟智龙25岁上任,副总裁林志彬27岁上任,副总裁刘建青28岁上任……这些人才能够脱颖而出,源于它们的选拔机制。
德邦信奉“人才是选拔出来的,折腾出来的,而不是培训出来的”,所以,利用德邦学院搭建一个竞技场,优秀的人参加培训,并获得PK的机会。企业负责给员工引入一流老师——咨询公司,负责搭建内部交流的机制,让员工能够去不同的任务上折腾,按照2:1的比例配置人员与咨询师进行对接。
不止能上,德邦的干部也能下。德邦的管理人员岗位是不好坐的,官至副总裁也会因为不能完成业绩目标而被降职。然而,德邦的管理人员对此却习以为常。表面上看,他们被崔维星“养乖了、洗脑了”,但实际上,这种文化让德邦内部的关系异常简单,让所有人的精力都可以投入到工作中。
为了让德邦的文化简单化,崔维星甚至立了一些很“出格”的规矩。例如,在德邦的聚会上,必须由上级为下级倒水,必须由上级买单;员工之间的婚丧嫁娶需要送礼的,礼金不能超过100元;员工之间没有善意的谎言,有话一定要说出来……没有了人际关系的束缚,所有人的沟通都是以业绩和商业逻辑作为坐标,正因为这样,德邦才能完成两次的自我否定,从垂直化过渡到云组织。
●  构建平台领导力 
企业文化是与创始人的价值观有高度联系的。崔维星说自己是控制型的领导,理由也出其简单:“我不控制,德邦的标准在哪里呢?”但实际上,他一年中仅仅有不到4个月在德邦上班,只管大方向,不抓小细节,他手下的一群高管早已挑起了大梁……
其实,儒家文化中成长起来的崔维星,同许多本土企业家一样,都有非常浓烈的父爱主义情结,这在张瑞敏、任正非等人身上都有体现。父爱主义情节的表现就是,喜欢管员工,认为员工按照自己的要求走,才会达到好的结果(无论是对个人还是对公司)。所以,崔维星在早年的管理中,非常强调规范和执行,当然,他也不吝啬对员工大胆激励。负责公共关系的副总裁郑荣国回忆:“我们20多岁的时候,崔总就带我们去打高尔夫球、滑雪,尝试上流社会的生活方式。对于当时年轻的我们,的确是一种冲击和感动。”
对于企业的大权独揽和大胆激励似乎构成了“中国式管理”的两大要素,但这恰恰也是制约企业在互联网时代转型的关键。当老板把员工当“儿子”而不是“伙伴”时,企业就是老板一个人的;而当老板收回自己管控的手,让企业成为员工发展的平台,企业就能够汇集所有员工的才干。在互联网时代,要推动组织转型,老板的“放手”就是最好的推动。
但是,要做到这一步又谈何容易?有多少强势的企业家已经或正在被互联网带来的变革干掉。所以,老板才是转型的最大阻力,当然,也有可能是最大动力!崔维星正在突破自我,他依然希望员工过得更好,企业的激励传统一直在,同时也习惯于倾听其他人的声音。我们的交谈中,他说得最多的一句话就是“我没什么了不起的”。他也喜欢夸别人,“XX咨询真牛”,“那个90后的小孩太有水平了,我连给他提包都不配”……互联网时代,要造云,需要先造云台,要造云台,就需要这种懂得欣赏他人,平等沟通,以便汇集强者共舞的平台领导力。
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